印度最具影响力的知识产权界专家马舍尔卡曾在《科学》杂志上撰文指出：“如果印度发展得当，它将在2020年成为世界上头号的知识生产中心。”之所以给出这样的趋势性判断，原因在于印度形成了较具特色的创新体系。

　　创新模式特色——隐形创新

　　印度用自身独特的案例告诉我们,对于创新形式的认识应该突破原有的窠臼。创新不一定非得是大众都知道的创新，不一定非得是针对应用市场和终端用户的“终端创新”，也可以是制造产品的新工艺方法乃至新的组织管理和营销商业模式等“过程创新”。面临成本和竞争的压力，大量印度企业正致力于高附加值研发服务——“隐形创新(InvisibleInnovation)”而非“显形创新(VisibleInnovation)”。其根本原因在于，终端品牌的打造需要巨额资本投入，而这些资本投入很可能难以收回成本;同时，一旦这些企业进入终端市场，原有的大量客户随即转变为竞争对手，从而置自身于不利地位。因而，这些印度企业甘愿做终端品牌背后的“隐形创新者”。

　　例如，DenuoSource公司开发了选址分析产品，将新商店的选址分析和销售预测转变为一门科学;采用规范系统的算法，帮助零售商、购物商场、快餐饭店、房地产开发商等商家选址;通过将地理销售、门店特点、人口等数据嵌入软件，告诉运营商是否值得花费时间、精力、资本来重新选址，从而增加他们运营成功的概率，获得更大收益。巴拉特锻造公司(BharathForge)则通过引进全自动生产流水线和新机器，从1989年拥有85%蓝领工人的手工锻造工厂转型升级为2000年拥有85%白领工人和700多位工程师的机械锻造企业，从而提升了锻造质量和速度，锻造时间降到欧美企业类似项目的三分之一。

　　由此可见，相对于“显形创新”而言“隐形创新”同样是具有力量的创新，同样能够创造出无穷的生产力和冲击力。同时，这种看不见的“隐形创新”对终端“显形创新”具有相当大的溢出效应。印度在其“隐形创新”中积累的技术和能力，通过企业家精神引领、雇员流转、副产品溢出、新机遇创造等途径,有助于培育出大批才华卓越的商业领袖和技术精英，从而间接地孕育出最终的“显形创新”。创新是一个由小到大、量变产生质变的过程，只有从小创新起家，未来才可能胜任更大的创新。

　　创新路径特色——逆向创新

　　在印度，逆向创新(Reverseinnova?tion)有着多重内涵，如节俭式创新(Frgalinnovation)、低成本创新(Low-costinno?vation)、包容性创新(Lnclusiveinnova?tion)或拼凑式创新(Jugaadinnovation)。

　　2006年，法国雷诺汽车公司CEO卡洛斯·戈恩最早使用“节俭式工程(Frugalengineering)”来描述印度塔塔公司NANO汽车的研发工作，意指在尽可能低的成本条件下进行工业设计和制造。此后业界和学术界便用“节俭式创新”来特指那些专门为新兴市场中低收入群体开发的可负担的产品与服务。深受“甘地精神”影响的印度最早兴起了“节俭式创新”潮流，对传统创新范式进行了根本性颠覆并取得了较大成功。印度医院正在着力打造“世界级水准的超低成本医疗”，他们专门从精挑细选的高成本技术中入手进行逆向创新。此后Immelt提出“逆向创新”，即为新兴市场而创新开发的节俭式产品首先在发展中国家采用然后推广到发达国家的现象。Adjou等进而运用“拼凑式创新”来表达应对挑战的独特思维和行动方式，强调灵活地思考和行动，在逆境中寻找机会，用更少的资源做更多的事。这一系列概念都是一脉相承的。

　　印度式“逆向创新”存在着显著的特点和优势。从产品性能来看，相对于发达国家而言，印度老百姓收入很低，因而他们情愿牺牲产品的性能来换取公正的价格——如以15%的价格获取50%的解决方案。从消费者偏好来看，印度的客户有其特殊的品位和喜好，如百事可乐针对印度消费者研发了一种新的小扁豆休闲食品。从基础设施来看，印度的硬件设施与发达国家相比有很大的差距,因而印度的技术设施建造者反而能直接采用前沿的解决方案——如在电力不可靠的情况下，便携式心电图机得以应用;在没有固定电话的前提下，印度电信直接跨越至无线技术。从发展可持续性来看，印度更渴望也有更多机遇找到新一代的环境解决方案。从政府监管来看，印度的监管系统不甚完备，但企业为市场提供创新解决方案时不会面临太多的延误和阻碍。总而言之，“逆向创新”在印度盛行源自三大因素：一是文化因素——印度历来有一种文化被称为“Jugaad”(北印度语，指聪明的即兴创作);二是社会因素——印度贫富差距正不断拉大，但低收入人群也强烈渴望在卫生、教育、能源等领域享受到低价格、高质量的产品和服务;三是包容性科学和创新政策的制度推动。

　　印度最具影响力的知识产权界专家马舍尔卡曾在《科学》杂志上撰文指出：“如果印度发展得当，它将在2020年成为世界上头号的知识生产中心。”之所以给出这样的趋势性判断，原因在于印度形成了较具特色的创新体系。

　　创新模式特色——隐形创新

　　印度用自身独特的案例告诉我们,对于创新形式的认识应该突破原有的窠臼。创新不一定非得是大众都知道的创新，不一定非得是针对应用市场和终端用户的“终端创新”，也可以是制造产品的新工艺方法乃至新的组织管理和营销商业模式等“过程创新”。面临成本和竞争的压力，大量印度企业正致力于高附加值研发服务——“隐形创新(InvisibleInnovation)”而非“显形创新(VisibleInnovation)”。其根本原因在于，终端品牌的打造需要巨额资本投入，而这些资本投入很可能难以收回成本;同时，一旦这些企业进入终端市场，原有的大量客户随即转变为竞争对手，从而置自身于不利地位。因而，这些印度企业甘愿做终端品牌背后的“隐形创新者”。

　　例如，DenuoSource公司开发了选址分析产品，将新商店的选址分析和销售预测转变为一门科学;采用规范系统的算法，帮助零售商、购物商场、快餐饭店、房地产开发商等商家选址;通过将地理销售、门店特点、人口等数据嵌入软件，告诉运营商是否值得花费时间、精力、资本来重新选址，从而增加他们运营成功的概率，获得更大收益。巴拉特锻造公司(BharathForge)则通过引进全自动生产流水线和新机器，从1989年拥有85%蓝领工人的手工锻造工厂转型升级为2000年拥有85%白领工人和700多位工程师的机械锻造企业，从而提升了锻造质量和速度，锻造时间降到欧美企业类似项目的三分之一。

　　由此可见，相对于“显形创新”而言“隐形创新”同样是具有力量的创新，同样能够创造出无穷的生产力和冲击力。同时，这种看不见的“隐形创新”对终端“显形创新”具有相当大的溢出效应。印度在其“隐形创新”中积累的技术和能力，通过企业家精神引领、雇员流转、副产品溢出、新机遇创造等途径,有助于培育出大批才华卓越的商业领袖和技术精英，从而间接地孕育出最终的“显形创新”。创新是一个由小到大、量变产生质变的过程，只有从小创新起家，未来才可能胜任更大的创新。

　　创新路径特色——逆向创新

　　在印度，逆向创新(Reverseinnova?tion)有着多重内涵，如节俭式创新(Frgalinnovation)、低成本创新(Low-costinno?vation)、包容性创新(Lnclusiveinnova?tion)或拼凑式创新(Jugaadinnovation)。

　　2006年，法国雷诺汽车公司CEO卡洛斯·戈恩最早使用“节俭式工程(Frugalengineering)”来描述印度塔塔公司NANO汽车的研发工作，意指在尽可能低的成本条件下进行工业设计和制造。此后业界和学术界便用“节俭式创新”来特指那些专门为新兴市场中低收入群体开发的可负担的产品与服务。深受“甘地精神”影响的印度最早兴起了“节俭式创新”潮流，对传统创新范式进行了根本性颠覆并取得了较大成功。印度医院正在着力打造“世界级水准的超低成本医疗”，他们专门从精挑细选的高成本技术中入手进行逆向创新。此后Immelt提出“逆向创新”，即为新兴市场而创新开发的节俭式产品首先在发展中国家采用然后推广到发达国家的现象。Adjou等进而运用“拼凑式创新”来表达应对挑战的独特思维和行动方式，强调灵活地思考和行动，在逆境中寻找机会，用更少的资源做更多的事。这一系列概念都是一脉相承的。

　　印度式“逆向创新”存在着显著的特点和优势。从产品性能来看，相对于发达国家而言，印度老百姓收入很低，因而他们情愿牺牲产品的性能来换取公正的价格——如以15%的价格获取50%的解决方案。从消费者偏好来看，印度的客户有其特殊的品位和喜好，如百事可乐针对印度消费者研发了一种新的小扁豆休闲食品。从基础设施来看，印度的硬件设施与发达国家相比有很大的差距,因而印度的技术设施建造者反而能直接采用前沿的解决方案——如在电力不可靠的情况下，便携式心电图机得以应用;在没有固定电话的前提下，印度电信直接跨越至无线技术。从发展可持续性来看，印度更渴望也有更多机遇找到新一代的环境解决方案。从政府监管来看，印度的监管系统不甚完备，但企业为市场提供创新解决方案时不会面临太多的延误和阻碍。总而言之，“逆向创新”在印度盛行源自三大因素：一是文化因素——印度历来有一种文化被称为“Jugaad”(北印度语，指聪明的即兴创作);二是社会因素——印度贫富差距正不断拉大，但低收入人群也强烈渴望在卫生、教育、能源等领域享受到低价格、高质量的产品和服务;三是包容性科学和创新政策的制度推动。

　　创新主体特色——草根创新

　　印度自独立以来就有持续不断向发达国家“人才外流”的趋势。但近些年情况有所改观，“人力资源”出现回流，特别是印度年轻人。思科、英特尔、通用电气、IBM等超过200家大型跨国企业都已在印度建立了研发中心。印度班加罗尔的JohnF.Welch科技中心，是通用电气(GE)在全球建立的最大研发基地,拥有2300个雇员，其中700名印度年轻人都是从美国回来的。正是这些印度年轻人不断进行工作流程创新，奠定了印度企业内“草根创新(Grassrootsinnova?tion)”的基石。

　　印度管理学院教授阿尼尔·古普塔(AnilGupta)于1988年创办了“蜜蜂网络(HoneyBeeNetwork)”，通过各种方式搜寻民间“草根创新”。发掘出的各种民间“草根创新”充分展现了民间创造力，而这种创造力完全是由市场需求激发的;为突破资源匮乏的窘境，印度民间迸发出更大的创造力——如用陶土制作不用电的冰箱、拆掉废旧随身听上的马达来带动风扇、发明节水水泵等等;仅与自行车相关的创新就有几十项，如水陆两栖自行在水患频发地区有巨大的应用前景。“蜜蜂网络”搜集到这些创新后，按标准格式输入数据库，任何人都可在网站上查询这些草根及其创新者的名字和联系方式，从而实现创新产业化。例如，一个印度农民发明了简易有效的爬树装置，通过“蜜蜂网络”而被一个美国生物学家采购，用来攀爬树木采集标本。

　　为鼓励和推广更多的民间“草根创新”，“蜜蜂网络”推动成立了其他几家机构，共同构建一个创新支持体系。1993年，印度可持续技术与机制研究社(SRIS?TI)成立，为民间“草根创新”提供资源对接、专利申请等支持性服务。1997年，“蜜蜂网络”和古吉拉特邦政府联合成立了“草根创新推动体(GIAN)”，实现孵化器功能，将草根知识和主意转化为产品。2000年，在古普塔的大力推动下，印度政府出资500万美元成立了“印度国家创新基金会(NIF)”，致力于鼓励民间“草根创新”，每年举行一次全国范围创新大赛。“蜜蜂网络”还与高校合作，创立了“科技维基(Techpedia)”，鼓励大学生参与解决贫困人口面临的各种需求和问题。

　　古普塔将“蜜蜂网络”的模式称作“G2G模式”(GrassrootstoGeneral)它已帮助很多民间“草根创新”在更广泛的地区内得以应用，甚至冲出印度走向世界。经过近30年的发展，“蜜蜂网络”已收集记录了超过十万个民间“草根创新”，成为世界最大的民间“草根创新”数据库;它从一家印度本土机构扩展成为一个全球性平台，包括中国在内的75个国家参与其中。在惠及亿万穷人的同时，“蜜蜂网络”通过实践向世人表明：必须尊重和重视本土人民的智慧，通过各类政策和制度来推进民间个人创新发明，因为穷人不仅是发明创造的消费者，他们本身就是创新的促进者。