VUCA——这四个字母由美国军队率先提出，如今已越发普遍适用。过去20年间，世界变得更加复杂动荡与不可预测，美国军队称之为VUCA(volatile/uncertain/complex/ambiguous)世界：动荡、无常、复杂、模糊。

　　在VUCA中，以及全球金融危机后经济复苏迟滞的背景下，中国企业“走出去”的步伐不断加大，全球资产配置势头丝毫不亚于上世纪80年代的日本。“一带一路”倡议的提出更是让“中企究竟应如何融入世界”这一课题变得越发关键。

　　“以我们客户的情况来看，在全球化过程中存在的挑战是，许多公司在管理、商业模式等方面尚不成熟，且对外国企业阐释自己的商业模式时无法被对方完全理解。”罗兰贝格全球CEO常博逸(Charles-EdouardBouée)在接受《第一财经日报》独家专访时表示，在VUCA世界里，中国企业先要知道如何向外界解释自己的商业管理模式，随后便要深思如何选择投资标的(包括标的的地点、类别和成熟度)，第三就是要努力适应并融入全球模式。

　　历史如镜。上世纪80年代，日本企业“走出去”势头达到巅峰，甚至呈现出“购下美国”的气势。到80年代末，全美国10%的不动产已成为日本人的囊中物。然而这一切来得“虎头蛇尾”——三菱公司购买洛克菲勒中心不久，就因经营不善、难以承受巨亏，而不得不以半价再次卖给原主;索尼哥伦比亚影片公司后来也被证明是日本亏损最大的企业并购案;圆石滩高尔夫球场转让案更是收购美国资产的日企的沉痛教训。

　　尽管当前中国“走出去”的时代背景已和日本当年天差地别，但引以为戒、查漏补缺对于我们来说仍是需要的。常博逸建议：“团队协作、汇聚各方经验对中国很重要，还要让当地人民感觉‘一带一路’是一个极佳的转型机遇，需要思考如何为当地人民提供最好的产品和服务，而非只是花钱买地，否则会引起当地人民的反感。”

　　值得注意的是，我们已经不知不觉步入了“大定制时代”(EraofMassCustomization)，“当年日本是大规模生产高科技产品。然而，他们把生产制造流程过度简化，因此也‘杀死’了创新和个性化元素。”常博逸表示，中国的华为能够符合客户需求，并能以低成本提供高质量产品，因而赢得了市场。

　　“走出去”可汲取日本经验

　　第一财经日报：罗兰贝格在《2030年的大趋势》报告中分析指出七大因素将改变未来的商业世界，其中全球化是至关重要的一个趋势。你认为中国以及中国企业在这一轮全球化中将扮演怎样的角色?

　　常博逸：中国仍在受到旧的大趋势的影响，如人口老龄化、资源、环境问题等。

　　当前，中国经济增长较快，全球化进程不断推进。以我们的中国客户的情况来看，在全球化过程中存在的普遍挑战是，许多公司在管理、商业模式等方面尚不成熟，且对外国企业阐释自己的商业模式时无法被对方完全理解。一旦企业决定走向全球，该企业一定要向其海外合作伙伴或并购对象进行有效沟通，包括公司的背景、规划、目的等。相较之下，美国的建国历史较短，商业模式就比较简单易懂，因此对外解释起来就比较方便。

　　此外，当资金投向国外之时，投资标的如何选择?资产类别如何划分?资产质量如何保证?就投资标的而言，中国往往有一种投资倾向——不是买最便宜的，就是买最奢华的。但往往看上去最光鲜的企业，盈利情况并不理想。例如英国老牌豪车品牌阿斯顿·马丁(AstonMartin)，其里程碑式的经典车型DB系列跑车为大家所追捧。但这家公司本身却从未盈利，因此这不能算是一个理想的投资标的;而如果买一个很便宜的公司，可能由于其运行趋势下行、市场份额缩水、传播理念不被接受等，100万美元的低价就可以拿下，但此后可能后患无穷。因此，在选择资产标的时，厘清资产的地点、类别和成熟度十分重要。

　　最后要想清楚，当你买下资产之后要做什么?如果是房产，那么你无需多动，除非你希望将其从住宅场地变为商业地产。但如果买的是公司，则必须知道如何管理，寻找到一个正确合适的管理模式至关重要，该模式需既有创意，又有强大的领导力支撑。

　　总结而言，对中国来说，先要知道如何向外界解释自己的商业管理模式，随后便要深思如何选择投资标的，第三就是要努力融入全球模式。

　　今后，我们会看到越来越多的资本走出国门，尤其是当现在欧元贬值、中美互动频繁之际，并购可能会更多。但失败案例也会无法避免，就像上世纪80年代日本的“走出去”所经历的一样。

　　日报：中国的“走出去”是否正在复制日本当年的模式，至少在一定程度上?

　　常博逸：我并不这么认为。只是历史如镜，可以让我们吸取经验教训。

　　日本当年走出去的失败经历主要源于几大因素：

　　第一，日本当时资金过度充沛，加之当时日本的房地产价格过高，在日本人的眼里，海外房地产的价格相对廉价，但他们又没有选择真正适合的投资标的，导致其在纽约、巴黎等城市遍地撒网购入标志性建筑，因此买价颇高。

　　第二，由于强烈的文化差异，日本并未真正融入国际文化。当时日本公司董事会里的高管，基本上没有具有海外留学背景和工作背景的人，且本国文化较为排外。

　　此外，日本企业当时管理模式、对外沟通也存在问题。

　　日报：与当年相比，世界已步入全新时代，新兴经济体扮演着更为重要的角色，且基础设施建设投资在当下比过去纯粹的房产投资更为重要。你认为对中国而言，要借鉴的参照物是否也有所不同?

　　常博逸：就“一带一路”建设而言，中国也可以吸取日本的经验教训，并参照其成功案例。日本在印度、非洲、缅甸等都有基建投资。但最重要的是要为当地人民提供最好的产品和服务。

　　日报：如何看待中国提出的“一带一路”倡议?

　　常博逸：对于成熟发达国家，他们更希望买最好的资产;当前新兴市场资金充沛，更需要思考的是如何为当地人民提供最好的产品和服务。

　　当前，中国“一带一路”的基础设施建设投资倡议出发点很好，但需要突破的是，如何融入当地文化?如何让最好的中国企业参与其中?如何吸引全球经验丰富的人才为之献计献策?我认为欧洲在这方面经验丰富，如欧洲的火车、地铁、大桥，在工程建筑方面优势突出，尽管那些建筑已经部分老旧，但其经久耐用，质量优于美国的基础设施。总体而言，团队协作、汇聚各方经验对中国很重要，并且还要让当地人感觉到“一带一路”是一个极佳的改造机遇。

　　“大定制时代”已经到来

　　日报：就中日而言，日本存在的是技术优势，而中国则是劳动力成本优势。你是否同意这一说法?

　　常博逸：在上世纪70年代，日本缺乏创新意识，多是复制欧美模式;然而到了上世纪80年代，日本创新能力崛起，有了Walkman(随身听)、丰田(Toyota)等创新产物。对于当前的中国而言，中国在数字化方面仅次于美国，P2P、小米等都有领先优势，因此中国的技术创新能力不逊于日本。区别可能只在于，中国人口众多，科技创新模式较当年的日本有所变化。因此，不应仅仅在电子数码产品方面做类比，而是要挖掘更多创新的服务、软件等。

　　日报：以华为为例，你是否认为在20~30年前的日本也有相似企业?

　　常博逸：上世纪80年代是产品创新的时代，不过当时是大规模生产高科技产品。然而，他们把生产制造流程过度简化，因此也“杀死”了创新和个性化元素。

　　然而，现在已经是2015年，这是一个“大定制时代”，不同客户各有想法，尽管可能最后结果有所雷同。当前，华为做得很好，能够符合客户的需求，并能以低成本提供高质量产品，正因如此他们赢得了市场，这也是为客户服务的文化。

　　华为和当年日本企业唯一可以做类比的是，日本利用了当初时代下的比较优势，而华为则有效利用了当前时代的比较优势。其时代背景不同，即当时是大规模生产时代，注重质量和成本;现在是大定制时代，注重用户的个性化需求。但说不定风水轮流转，也不能被某一种既定模式限制。

　　日报：中国企业在让外界理解其管理模式时似乎效果并不理想，你是否认为中国需要更多市场化改革或是市场化管理模式?

　　常博逸：并不尽然。中国拥有几千年的历史，是唯一一个至今仍存的世界文明古国;中国政府权力集中，而弱政府崩溃的风险很大;此外，中国有很强的本国文化。这三大因素是全球企业建立管理模式的基础。

　　不过，美国商业模式更为市场驱动，管理风格更放任自由，强调企业家精神。在中国走出去的过程中，首先要厘清本国的商业管理模式，以及了解海外国家的管理模式。如德国、法国和美国的模式各不相同，甚至有的国家看似是美国模式，但深挖后则大相径庭。因此，如果企业在走出去的过程中无法更好地融入，最后会陷入混乱。

　　日报：前不久，罗兰贝格携手全球风险投资公司e.Ventures计划在数字化领域为客户提供一系列新型服务，该计划基于罗兰贝格一项名为TerraNumerata全球性的覆盖全产业的业务计划，可否介绍一下这个计划的主要内容?该计划何时应用于中国市场?

　　常博逸：全球化速度正不断推进。我倡导用“轻足迹”来应对新的商业环境，这也正是我之前的新书《轻足迹管理》(LightFootprintManagement)所要表达的。

　　其实“轻足迹”可以以三个字母概括，即OTC——组织(organization)、技术(technology)、文化(culture)。更先进的组织会侧重精简、高技能的工作，因为低技能、低附加值的工作会被机器所代替，因此应该尽可能避免;就文化而言，联盟是核心，因为当前是共享经济的时代，我们为何要聘人来做和他人相同的工作呢?我也是用这一理念来管理公司的。罗兰贝格旨在成为全球最具价值的企业，不仅仅是为员工和股东创造价值，更是为社区和客户创造价值，并通过和真正的盟友合作来将我们的服务转化为技术和资本。

　　正因此，我们和e.Ventures建立了合作关系。e.Ventures成立于1997年，它是一家德国的全球初创企业风险投资公司，在多伦多、上海等城市都有办公室。e.Ventures在风投领域经营多年，在数据方面很有优势，积累了大量先期评估商业潜力的经验和全球初创公司的资源，并凭借这些数据和技能对投资标的百里挑一;对我们的客户而言，这些数据、技术至关重要，而我们公司在与客户接触的过程中也会生成众多数据。因此双方的数据可以共享，这就是“共享经济”的本质，免费分享，互利共赢。

　　19世纪以来，最大的、掌握有控制权的才是王者。而现在，胜者已不再赢在规模而在于价值。并购可能已不再是最明智的选择，因为你买得到员工但可能买不到他们的思想，除非你买到的是一个真正的渠道、资源或技术。

 　　VUCA——这四个字母由美国军队率先提出，如今已越发普遍适用。过去20年间，世界变得更加复杂动荡与不可预测，美国军队称之为VUCA(volatile/uncertain/complex/ambiguous)世界：动荡、无常、复杂、模糊。

　　在VUCA中，以及全球金融危机后经济复苏迟滞的背景下，中国企业“走出去”的步伐不断加大，全球资产配置势头丝毫不亚于上世纪80年代的日本。“一带一路”倡议的提出更是让“中企究竟应如何融入世界”这一课题变得越发关键。

　　“以我们客户的情况来看，在全球化过程中存在的挑战是，许多公司在管理、商业模式等方面尚不成熟，且对外国企业阐释自己的商业模式时无法被对方完全理解。”罗兰贝格全球CEO常博逸(Charles-EdouardBouée)在接受《第一财经日报》独家专访时表示，在VUCA世界里，中国企业先要知道如何向外界解释自己的商业管理模式，随后便要深思如何选择投资标的(包括标的的地点、类别和成熟度)，第三就是要努力适应并融入全球模式。

　　历史如镜。上世纪80年代，日本企业“走出去”势头达到巅峰，甚至呈现出“购下美国”的气势。到80年代末，全美国10%的不动产已成为日本人的囊中物。然而这一切来得“虎头蛇尾”——三菱公司购买洛克菲勒中心不久，就因经营不善、难以承受巨亏，而不得不以半价再次卖给原主;索尼哥伦比亚影片公司后来也被证明是日本亏损最大的企业并购案;圆石滩高尔夫球场转让案更是收购美国资产的日企的沉痛教训。

　　尽管当前中国“走出去”的时代背景已和日本当年天差地别，但引以为戒、查漏补缺对于我们来说仍是需要的。常博逸建议：“团队协作、汇聚各方经验对中国很重要，还要让当地人民感觉‘一带一路’是一个极佳的转型机遇，需要思考如何为当地人民提供最好的产品和服务，而非只是花钱买地，否则会引起当地人民的反感。”

　　值得注意的是，我们已经不知不觉步入了“大定制时代”(EraofMassCustomization)，“当年日本是大规模生产高科技产品。然而，他们把生产制造流程过度简化，因此也‘杀死’了创新和个性化元素。”常博逸表示，中国的华为能够符合客户需求，并能以低成本提供高质量产品，因而赢得了市场。

　　“走出去”可汲取日本经验

　　第一财经日报：罗兰贝格在《2030年的大趋势》报告中分析指出七大因素将改变未来的商业世界，其中全球化是至关重要的一个趋势。你认为中国以及中国企业在这一轮全球化中将扮演怎样的角色?

　　常博逸：中国仍在受到旧的大趋势的影响，如人口老龄化、资源、环境问题等。

　　当前，中国经济增长较快，全球化进程不断推进。以我们的中国客户的情况来看，在全球化过程中存在的普遍挑战是，许多公司在管理、商业模式等方面尚不成熟，且对外国企业阐释自己的商业模式时无法被对方完全理解。一旦企业决定走向全球，该企业一定要向其海外合作伙伴或并购对象进行有效沟通，包括公司的背景、规划、目的等。相较之下，美国的建国历史较短，商业模式就比较简单易懂，因此对外解释起来就比较方便。

　　此外，当资金投向国外之时，投资标的如何选择?资产类别如何划分?资产质量如何保证?就投资标的而言，中国往往有一种投资倾向——不是买最便宜的，就是买最奢华的。但往往看上去最光鲜的企业，盈利情况并不理想。例如英国老牌豪车品牌阿斯顿·马丁(AstonMartin)，其里程碑式的经典车型DB系列跑车为大家所追捧。但这家公司本身却从未盈利，因此这不能算是一个理想的投资标的;而如果买一个很便宜的公司，可能由于其运行趋势下行、市场份额缩水、传播理念不被接受等，100万美元的低价就可以拿下，但此后可能后患无穷。因此，在选择资产标的时，厘清资产的地点、类别和成熟度十分重要。

　　最后要想清楚，当你买下资产之后要做什么?如果是房产，那么你无需多动，除非你希望将其从住宅场地变为商业地产。但如果买的是公司，则必须知道如何管理，寻找到一个正确合适的管理模式至关重要，该模式需既有创意，又有强大的领导力支撑。

　　总结而言，对中国来说，先要知道如何向外界解释自己的商业管理模式，随后便要深思如何选择投资标的，第三就是要努力融入全球模式。

　　今后，我们会看到越来越多的资本走出国门，尤其是当现在欧元贬值、中美互动频繁之际，并购可能会更多。但失败案例也会无法避免，就像上世纪80年代日本的“走出去”所经历的一样。

　　日报：中国的“走出去”是否正在复制日本当年的模式，至少在一定程度上?

　　常博逸：我并不这么认为。只是历史如镜，可以让我们吸取经验教训。

　　日本当年走出去的失败经历主要源于几大因素：

　　第一，日本当时资金过度充沛，加之当时日本的房地产价格过高，在日本人的眼里，海外房地产的价格相对廉价，但他们又没有选择真正适合的投资标的，导致其在纽约、巴黎等城市遍地撒网购入标志性建筑，因此买价颇高。

　　第二，由于强烈的文化差异，日本并未真正融入国际文化。当时日本公司董事会里的高管，基本上没有具有海外留学背景和工作背景的人，且本国文化较为排外。

　　此外，日本企业当时管理模式、对外沟通也存在问题。

　　日报：与当年相比，世界已步入全新时代，新兴经济体扮演着更为重要的角色，且基础设施建设投资在当下比过去纯粹的房产投资更为重要。你认为对中国而言，要借鉴的参照物是否也有所不同?

　　常博逸：就“一带一路”建设而言，中国也可以吸取日本的经验教训，并参照其成功案例。日本在印度、非洲、缅甸等都有基建投资。但最重要的是要为当地人民提供最好的产品和服务。

　　日报：如何看待中国提出的“一带一路”倡议?

　　常博逸：对于成熟发达国家，他们更希望买最好的资产;当前新兴市场资金充沛，更需要思考的是如何为当地人民提供最好的产品和服务。

　　当前，中国“一带一路”的基础设施建设投资倡议出发点很好，但需要突破的是，如何融入当地文化?如何让最好的中国企业参与其中?如何吸引全球经验丰富的人才为之献计献策?我认为欧洲在这方面经验丰富，如欧洲的火车、地铁、大桥，在工程建筑方面优势突出，尽管那些建筑已经部分老旧，但其经久耐用，质量优于美国的基础设施。总体而言，团队协作、汇聚各方经验对中国很重要，并且还要让当地人感觉到“一带一路”是一个极佳的改造机遇。

　　“大定制时代”已经到来

　　日报：就中日而言，日本存在的是技术优势，而中国则是劳动力成本优势。你是否同意这一说法?

　　常博逸：在上世纪70年代，日本缺乏创新意识，多是复制欧美模式;然而到了上世纪80年代，日本创新能力崛起，有了Walkman(随身听)、丰田(Toyota)等创新产物。对于当前的中国而言，中国在数字化方面仅次于美国，P2P、小米等都有领先优势，因此中国的技术创新能力不逊于日本。区别可能只在于，中国人口众多，科技创新模式较当年的日本有所变化。因此，不应仅仅在电子数码产品方面做类比，而是要挖掘更多创新的服务、软件等。

　　日报：以华为为例，你是否认为在20~30年前的日本也有相似企业?

　　常博逸：上世纪80年代是产品创新的时代，不过当时是大规模生产高科技产品。然而，他们把生产制造流程过度简化，因此也“杀死”了创新和个性化元素。

　　然而，现在已经是2015年，这是一个“大定制时代”，不同客户各有想法，尽管可能最后结果有所雷同。当前，华为做得很好，能够符合客户的需求，并能以低成本提供高质量产品，正因如此他们赢得了市场，这也是为客户服务的文化。

　　华为和当年日本企业唯一可以做类比的是，日本利用了当初时代下的比较优势，而华为则有效利用了当前时代的比较优势。其时代背景不同，即当时是大规模生产时代，注重质量和成本;现在是大定制时代，注重用户的个性化需求。但说不定风水轮流转，也不能被某一种既定模式限制。

　　日报：中国企业在让外界理解其管理模式时似乎效果并不理想，你是否认为中国需要更多市场化改革或是市场化管理模式?

　　常博逸：并不尽然。中国拥有几千年的历史，是唯一一个至今仍存的世界文明古国;中国政府权力集中，而弱政府崩溃的风险很大;此外，中国有很强的本国文化。这三大因素是全球企业建立管理模式的基础。

　　不过，美国商业模式更为市场驱动，管理风格更放任自由，强调企业家精神。在中国走出去的过程中，首先要厘清本国的商业管理模式，以及了解海外国家的管理模式。如德国、法国和美国的模式各不相同，甚至有的国家看似是美国模式，但深挖后则大相径庭。因此，如果企业在走出去的过程中无法更好地融入，最后会陷入混乱。

　　日报：前不久，罗兰贝格携手全球风险投资公司e.Ventures计划在数字化领域为客户提供一系列新型服务，该计划基于罗兰贝格一项名为TerraNumerata全球性的覆盖全产业的业务计划，可否介绍一下这个计划的主要内容?该计划何时应用于中国市场?

　　常博逸：全球化速度正不断推进。我倡导用“轻足迹”来应对新的商业环境，这也正是我之前的新书《轻足迹管理》(LightFootprintManagement)所要表达的。

　　其实“轻足迹”可以以三个字母概括，即OTC——组织(organization)、技术(technology)、文化(culture)。更先进的组织会侧重精简、高技能的工作，因为低技能、低附加值的工作会被机器所代替，因此应该尽可能避免;就文化而言，联盟是核心，因为当前是共享经济的时代，我们为何要聘人来做和他人相同的工作呢?我也是用这一理念来管理公司的。罗兰贝格旨在成为全球最具价值的企业，不仅仅是为员工和股东创造价值，更是为社区和客户创造价值，并通过和真正的盟友合作来将我们的服务转化为技术和资本。

　　正因此，我们和e.Ventures建立了合作关系。e.Ventures成立于1997年，它是一家德国的全球初创企业风险投资公司，在多伦多、上海等城市都有办公室。e.Ventures在风投领域经营多年，在数据方面很有优势，积累了大量先期评估商业潜力的经验和全球初创公司的资源，并凭借这些数据和技能对投资标的百里挑一;对我们的客户而言，这些数据、技术至关重要，而我们公司在与客户接触的过程中也会生成众多数据。因此双方的数据可以共享，这就是“共享经济”的本质，免费分享，互利共赢。

　　19世纪以来，最大的、掌握有控制权的才是王者。而现在，胜者已不再赢在规模而在于价值。并购可能已不再是最明智的选择，因为你买得到员工但可能买不到他们的思想，除非你买到的是一个真正的渠道、资源或技术。