对于日本企业管理，是从上往下说，还是从下往上说呢?嗯，还是从上往下来说说比较合乎逻辑：

　　日本是一个自古以来社会阶层非常稳定的国家，主要是没有外族入侵，再加上一个朝代自始至终，所以日本国民自古就是被职业束缚了人身自由的。中国古代的户籍制也会限定职业，但是日本是没有科举制度的，所以相对于中国，他们更是彻底束缚了职业的选择。

　　日本同时还是一个长子继业制度的国家，尽管和现代日本法律有冲突，但即使现代社会依旧还是如此。在古代，如果父亲是武士，长子既然会继承父亲的职业和财产，次子及以下的儿子们只能自谋生路，一部分浪人就是这样形成的，而倭寇中就有浪人。当然，如果是很有财富的家族，次子及以下的后代可以以“分家”的形式依附于长子家(主家)。

　　这样的长子继业制度即使在贩夫驺卒亦复如是，鱼店、豆腐店、旅馆、澡堂......就这样世代相传，这也是日本拥有一批世界上最长寿企业的原因。

日本百年老店

　　如果长子因为自己的喜好不愿意继承家业，那么将是一件很丢人的事情，不仅仅次子或是姐妹要帮助长子拾起这份责任，不仅仅是丧失作为家长的长子地位，即使出去谋生也不会被重用和信任。所以即使今天的日本，皇族的后代还是皇族，首相的后代还是首相，商人的后代还是商人，社会的阶层的固化只会比中国严重，这一点如果有错欢迎指出。

　　婿养子也是日本一个特殊的制度，不同于中国的上门女婿，婿养子首先是养子，然后才是女婿，所以他会用自己妻子娘家的姓氏。婿养子的制度的好处有两个，首先它解决了财富和事业没有男丁继承的问题，客观上保证了企业的长寿。其次它解决了亲儿子能力不足，或是太年幼的问题，可以从外部引进合适继承人。婿养子继业在日本现代企业都不乏案例，就不要说古代。丰田就不说了，我身边居然听到了珠三角某小型日企的婿养子案例。

　　透过阶级和职业的固化，婿养子制度等，我们还可以看到的就是相同阶级之间的联姻，这一点在日本的一些大财阀的家族可以看到，可以说正是这样的联姻制度，使得日本可以形成超越于股权之上的财阀，这是一种超企业体，不是法人，并不存在实体，也就是后来的财团。

　　日本有着非常高的继承税，所以日本有句话叫“财产三代而竭”，但是这是房地产之类的财富，对于公司股权这样的产业，一脉相承的继承人还是可以做到牢牢掌握“实际控制人”的地位。即使你为了交税整个家族不断地抛售股份，最后哪怕家族仅仅持有很少的股份，家族代表依然可以做到实际控制人，也就是社长。这是因为两个原因，先说第一个就是股权：

　　财团内(其实就是亲戚好友控制的企业间)相互持股，比如A公司和B公司，公司股本价值1亿，再增发价值1亿的股票，A和B各贷款1亿资金互相增持股票，都用收到的对方的投资偿还银行贷款，这样一来，A公司和B公司实际什么都没有发生，每一股的价值也没有变(因为拥有对方公司的股份)，但企业原有股东的投票权就被稀释了一半，A公司最大的股东是B公司，B公司最大的股东是A公司。

　　这样，公司的实际控制人可以一直成为公司的实际控制人，而不是控股股东。相比较世界上的其他企业，日本企业的管理层是最不听取股东意见的就是这样的原因。一群财团内的企业互相交叉持股，形成一个大到不能垮的巨无霸。我们在电视新闻看到的日本垮台破产的企业，比如三洋，那都是被财团抛弃的企业，如果一定要保你，还是保得了的。

　　财团的主要企业的附庸，自然是那些供应商，日本企业一般年纪都很大，即使很多世界500强都接近80年至100年了。所以，日本企业的供应商很多也是附庸大客户几十年的关系。在日本企业，这叫做和供应商共同成长。在全世界日本企业对供应商可以说是最宽容的(从不轻易更换这一点)，而供应商对客户不能说是服务，应该说是服侍得也是最周到的。但基本是对等的，价钱好自然服务好。

　　不得不说，诸如丰田，日本企业的互相持股也包括供应商，所以比较有意思的，比如丰田的供应商会抱团在丰田董事会拥有一个席位(这一点没有考证，是据日企内部人员讲的)。很多时候，供应商同时也是财团内部的成员了。这就是日本企业无论到世界任何地方投资开厂，其配套的供应商马上可以誓死跟随的原因。很多供应商，在新产品研发阶段就开始认领自己零部件的研发任务回去了。这个应该属于“并行开发”的一部分。

　　如果将这些法人之间互相持股的虚胖去掉，公司实际的股东们对公司完全没有话语权，企业的高层是企业内部职工一步步从年轻到年老，熬到头发白了做上去的。即使公司的创始人家族的掌门人，也必须以职业经理人的身份从基层慢慢做起。在合适的时机，董事会开会，多数票肯定是财团可以左右的。如果在中国，很多人会认为这非常不公平，富X代凭什么如此。

　　这里要说第二个原因了，那就是日本武士道原来对于领主忠诚的那部分文化，在现代转以为对公司的忠诚，公司的创始人家族，自然会被员工们看作主家，主家的人来掌握权力，不说完全没有怨言，至少不会太多吧。前些年日本小企业倒闭最多的时候，还能看到破产的企业主上吊自杀的消息，离奇的是有些自杀案例企业的高管也会陪葬。至于企业出现重大事故或是丑闻，企业高管自杀的事件更多。艾奥瓦州共和党参议员格拉斯利在接受当地广播电台的采访时痛斥AIG高管拿着纳税人的钱大分奖金，他说：“这些人恐怕应该被撤掉。不过，当这样做之前，我希望他们学学日本人的榜样：站在全国人民面前，深深鞠一大躬，说声‘对不起’，然后就做两件事：一是辞职，一是自杀。不过在日本，这样的高管多半会自杀。”

　　日本有一种独有的耻文化，中国人做坏事讲究天知地知;但是日本人做坏事是不被人知道就不算做过，但是被人知道下场还是很惨烈的。比如日本的一些食品企业，只要一次被人捉住，就意味着倒闭。日本的餐厅吃出一次食物中毒，这家店你开了一百年都到此为止了。

　　尽管在公司的工作岗位员工们还不能做到长子继业制度，但是就员工个体而言做到终生制(年资质)还是没有问题的。这种终生制的员工被称为正式员工，这是相对于临时工，也就是劳务派遣的员工而言的。近些年日本经济不景气，日本的正式工越来越少，劳务派遣工越来越大多，他们实际的工资福利可以相差一倍以上。

　　众所周知，日本并不是一个高福利国家，它继承了东亚国家和地区“勤劳致富”的思维惯性，作为发达国家，这是和欧洲来比较的。插个话，其实美国也不算，这个国家没有全民医保，这一点还不如俄罗斯，而且美国退休金也是依靠自己和企业存。说回日本，东亚人民特有的劳动观——生活不好是自己不肯奋斗，导致这个国家国民福利并不高，医疗养老等靠自己交强制保险，因此一个人如果不能成为企业的正式员工，除非做生意做得很好，否则生活质量是没有保证的。

　　多说两句，香港、新加坡都不算高福利的地方，香港兜底了医疗，但是住房、养老、育儿之类全靠自己。日本人首先要成为企业人，才能成为合格的社会人，员工的人身依附于企业，终生的幸福也是拜托企业。年资工资制，并不是按劳分配收入，而是根据员工一生的开销来制定员工的收入，据说平均水平大约是二十岁二十万日元的月薪，三十岁三十万的月薪，四十岁四十万的月薪.......这样，几乎将人一生的幸福和企业做了绑定。你独身的时候给你独身的工资，有配偶给你有配偶的工资，有小孩，小孩读大学，要退休，基本做了很好的对应。

　　所以年资质是不会雇佣中年员工和老年员工的，在日本大学毕业是最好被应聘的年纪。那些读研究生出来的实际比本科生要难以就业，至于博士生恐怕是最惨的，除了做科研，很少有企业需要。毕业最初的两三年找不到正式员工的工作，有这个年轻人就算被废掉了，还不如那些中学毕业就不读继承家里小商店的同龄人。

　　年资质不可持续的重要原因是，他是一个企业内部的类似中国“养老保险”的制度，他需要年轻员工“赡养”年长的员工，那么企业内部的年龄构成应该是一个金字塔的结构，至少必须是一个矩形吧。但是日本企业的扩张无力和日本少子化的原因，新的正式工的数量无法供养老员工，那就不得不使用更便宜的劳务派遣工。这和中国的劳务派遣工存在的原理完全不同，中国的劳务派遣工实际一点也不便宜，使用劳务派遣工最重要原因在中国主要还是为了规避直接聘用员工的法律风险，比如“合同期限、辞退赔偿等”。

　　日本自古是一个非常盛行代理人文化的，天皇不掌权的时候，将军掌权;天皇掌权的时候，要让位给太子，自己去做太上皇或是出家做法皇来遥控。总之，日本人痴迷于分开名义掌权人和实际掌权人的游戏。比如美国黑船打进日本以后，是靠自己打听才知道日本有一个天皇的。所以，你看到的台面上的领导人，可能仅仅是各个派系妥协的产物。

　　因为企业偏好刚毕业的年轻人，而不是有丰富工作经验的熟手，导致日本企业几乎全部都需要一个强大的内部在职培训制度，这是日本企业比较可圈可点的地方。总的来说他们的招聘新员工都不是因为现在工作需要人，因为刚招的新员工是没办法使用的，生产线还好些，事务性工作可能需要数年时间才能成为真正的熟手。

　　只招没有工作经验年轻人，只依靠内部培训，这样有一个弊端就是企业的管理知识和技术知识都是在内部近亲繁殖，而不能引入新血。日本企业有一个叫做“见学”的活动，其实就是参观。一般来说日本企业比起国内企业要更加欢迎别的企业来参观学习，而企业也比较乐于安排员工到别的企业去参观学习。

　　我们看表现古代日本的电影，会发现那些日本中下级武士平时在家里居然做那些糊纸扇扎纸伞的工作补贴家用，这是日本古代经济落后的原因，所以一部分武士需要做匠人才能补贴家里的生活，这形成了日本不轻视匠人的文化氛围。讲真，我是不相信一个人捏一辈子寿司就真的把寿司的技艺发挥到极致，真比那些捏了十年的好吃到哪里去，学习技艺这东西，尤其是简单事物的学习一定是存在一个边际效益递减的趋势。但是，日本的匠人文化可以让日本的员工心无旁骛的做事，这一点还是很有积极作用的。日本的工人，即使从事很枯燥简单的工作，也能够做到一定程度的去除杂念的，匠人文化带来的荣誉感是一种內源的激励吧。我以前在一间全球性质的日本企业的中国工厂工作过，企业是总装厂。集团内全世界的工厂会评比生产效率，无论你信不信，中国工厂的生产效率是超过日本工厂的。

　　日本人比较喜欢走集体决策，因为他们恐惧由一个人来承担责任，无论强势还是弱势的领导，最终还是需要集体统一决策来消除恐惧感。因为对股东的意见的轻视，他们不是很在意短期效益和业绩的提升，更愿意做一些长期有益的决策，这本来是好事，关键是这些决策未来必须证明是正确的。比如东芝的核电站项目就是一个被证明拖累自己的决策。

　　日本人害怕个体承担责任最主要的原因还是终生雇佣制太厉害，一个人的一生的幸福都寄托在一间公司，个体责任无疑风险太大。中国人因为承担责任丢了一份工作的损失还是可以承受的，毕竟工作好找。但是日本人在中年后失去工作，那几乎就是噩梦。这种集体决策集体责任使得日本企业做事给人犹犹豫豫的感觉，似乎是反应迟钝一样。我亲眼见到一个平时骄傲得像小公鸡一样的日本人，在他的最高领导面前紧张到不会说话的地步——一生的幸福啊。

　　负责任的美国父母会从小孩很小的时候开始给他们存读大学的钱;而日本年资制度下日本人的小孩读大学的钱存在公司那里，如果失去工作就没有了。从这一点来讲，我是建议部分有条件的中国企业在一部分员工中推行年资制度，这样可以容易使员工和企业成为命运共同体(而不是股权激励)。股权激励在获得股权前有激励作用，获得以后心态都变了。

　　配合前面的培训制度说说年功序列制(年资制正式名)，因为采取年功序列制，所以老员工在培训新员工，传授新员工经验和知识的时候确实没有像国内有的企业那样有所保留。教会徒弟饿死师傅，在这样的制度下不那么存在。但是如果一旦存“在教会徒弟饿死师傅”的可能，那就另说了。我以前公司真实的例子，就是IT部负责ERP维护的日本人因为希望一直呆在中国，硬是一个接班人都没有培养出来，因为他的海外津贴十分可观，他不想回去了，另外回去会有失业的可能性。

　　日本企业因为没有真正的老板在企业(小企业除外)，总的来说对员工是宽容的，表面上可能很严厉和严格，无论工作的仪表、形式、态度之类的，但这是表面，我们从根本来说，企业其实是被职业经理人集团掌握的。即使是创始人家族的代表，实际上还是职业经理人，丰田家族股票据说2%，也就是一个某些公司配股的职业经理人的水平。这么看可以发现，企业内部的正式工其实就是一个利益集团，在他们中间会出现企业各个阶层的领导，当然裙带关系和派系门阀一定是存在的，这一点可以参考日本自民党内部的各个派系。

　　越是从具体事物的细节来看，我越是欣赏日本企业管理的，无论是精益生产还是品质管理或是别的什么，都是可圈可点，那个阶段我还在企业中层以下工作;后来渐渐做到企业中层之上了，开始发现日本企业管理还是弊病重重的，而且越往上问题越大。所以日本企业管理最值得学习的部分就是中层以及中层以下的那些。

　　最高层的无非就是权利和责任，日本企业的董事长(会长或是社长)已经不是控股股东，甚至不是大股东，作为企业的实际控制人，这一点就是权利和责任的不对等。在中国恐怕很麻烦，太容易侵害其他股东的利益，在日本会好一些，毕竟一部分干得不好职业经理人会有自杀的压力。

　　一方水土养一方人，日本企业管理的细节的东西学习就好了，越是企业高层的东西，越是和企业本土的历史、文化和风土有很大的关系，可以远观欣赏，但不可当真学习乃至照搬。

　　对于日本企业管理，是从上往下说，还是从下往上说呢?嗯，还是从上往下来说说比较合乎逻辑：

　　日本是一个自古以来社会阶层非常稳定的国家，主要是没有外族入侵，再加上一个朝代自始至终，所以日本国民自古就是被职业束缚了人身自由的。中国古代的户籍制也会限定职业，但是日本是没有科举制度的，所以相对于中国，他们更是彻底束缚了职业的选择。

　　日本同时还是一个长子继业制度的国家，尽管和现代日本法律有冲突，但即使现代社会依旧还是如此。在古代，如果父亲是武士，长子既然会继承父亲的职业和财产，次子及以下的儿子们只能自谋生路，一部分浪人就是这样形成的，而倭寇中就有浪人。当然，如果是很有财富的家族，次子及以下的后代可以以“分家”的形式依附于长子家(主家)。

　　这样的长子继业制度即使在贩夫驺卒亦复如是，鱼店、豆腐店、旅馆、澡堂......就这样世代相传，这也是日本拥有一批世界上最长寿企业的原因。

日本百年老店

　　如果长子因为自己的喜好不愿意继承家业，那么将是一件很丢人的事情，不仅仅次子或是姐妹要帮助长子拾起这份责任，不仅仅是丧失作为家长的长子地位，即使出去谋生也不会被重用和信任。所以即使今天的日本，皇族的后代还是皇族，首相的后代还是首相，商人的后代还是商人，社会的阶层的固化只会比中国严重，这一点如果有错欢迎指出。

　　婿养子也是日本一个特殊的制度，不同于中国的上门女婿，婿养子首先是养子，然后才是女婿，所以他会用自己妻子娘家的姓氏。婿养子的制度的好处有两个，首先它解决了财富和事业没有男丁继承的问题，客观上保证了企业的长寿。其次它解决了亲儿子能力不足，或是太年幼的问题，可以从外部引进合适继承人。婿养子继业在日本现代企业都不乏案例，就不要说古代。丰田就不说了，我身边居然听到了珠三角某小型日企的婿养子案例。

　　透过阶级和职业的固化，婿养子制度等，我们还可以看到的就是相同阶级之间的联姻，这一点在日本的一些大财阀的家族可以看到，可以说正是这样的联姻制度，使得日本可以形成超越于股权之上的财阀，这是一种超企业体，不是法人，并不存在实体，也就是后来的财团。

　　日本有着非常高的继承税，所以日本有句话叫“财产三代而竭”，但是这是房地产之类的财富，对于公司股权这样的产业，一脉相承的继承人还是可以做到牢牢掌握“实际控制人”的地位。即使你为了交税整个家族不断地抛售股份，最后哪怕家族仅仅持有很少的股份，家族代表依然可以做到实际控制人，也就是社长。这是因为两个原因，先说第一个就是股权：

　　财团内(其实就是亲戚好友控制的企业间)相互持股，比如A公司和B公司，公司股本价值1亿，再增发价值1亿的股票，A和B各贷款1亿资金互相增持股票，都用收到的对方的投资偿还银行贷款，这样一来，A公司和B公司实际什么都没有发生，每一股的价值也没有变(因为拥有对方公司的股份)，但企业原有股东的投票权就被稀释了一半，A公司最大的股东是B公司，B公司最大的股东是A公司。

　　这样，公司的实际控制人可以一直成为公司的实际控制人，而不是控股股东。相比较世界上的其他企业，日本企业的管理层是最不听取股东意见的就是这样的原因。一群财团内的企业互相交叉持股，形成一个大到不能垮的巨无霸。我们在电视新闻看到的日本垮台破产的企业，比如三洋，那都是被财团抛弃的企业，如果一定要保你，还是保得了的。

　　财团的主要企业的附庸，自然是那些供应商，日本企业一般年纪都很大，即使很多世界500强都接近80年至100年了。所以，日本企业的供应商很多也是附庸大客户几十年的关系。在日本企业，这叫做和供应商共同成长。在全世界日本企业对供应商可以说是最宽容的(从不轻易更换这一点)，而供应商对客户不能说是服务，应该说是服侍得也是最周到的。但基本是对等的，价钱好自然服务好。

　　不得不说，诸如丰田，日本企业的互相持股也包括供应商，所以比较有意思的，比如丰田的供应商会抱团在丰田董事会拥有一个席位(这一点没有考证，是据日企内部人员讲的)。很多时候，供应商同时也是财团内部的成员了。这就是日本企业无论到世界任何地方投资开厂，其配套的供应商马上可以誓死跟随的原因。很多供应商，在新产品研发阶段就开始认领自己零部件的研发任务回去了。这个应该属于“并行开发”的一部分。

　　如果将这些法人之间互相持股的虚胖去掉，公司实际的股东们对公司完全没有话语权，企业的高层是企业内部职工一步步从年轻到年老，熬到头发白了做上去的。即使公司的创始人家族的掌门人，也必须以职业经理人的身份从基层慢慢做起。在合适的时机，董事会开会，多数票肯定是财团可以左右的。如果在中国，很多人会认为这非常不公平，富X代凭什么如此。

　　这里要说第二个原因了，那就是日本武士道原来对于领主忠诚的那部分文化，在现代转以为对公司的忠诚，公司的创始人家族，自然会被员工们看作主家，主家的人来掌握权力，不说完全没有怨言，至少不会太多吧。前些年日本小企业倒闭最多的时候，还能看到破产的企业主上吊自杀的消息，离奇的是有些自杀案例企业的高管也会陪葬。至于企业出现重大事故或是丑闻，企业高管自杀的事件更多。艾奥瓦州共和党参议员格拉斯利在接受当地广播电台的采访时痛斥AIG高管拿着纳税人的钱大分奖金，他说：“这些人恐怕应该被撤掉。不过，当这样做之前，我希望他们学学日本人的榜样：站在全国人民面前，深深鞠一大躬，说声‘对不起’，然后就做两件事：一是辞职，一是自杀。不过在日本，这样的高管多半会自杀。”

　　日本有一种独有的耻文化，中国人做坏事讲究天知地知;但是日本人做坏事是不被人知道就不算做过，但是被人知道下场还是很惨烈的。比如日本的一些食品企业，只要一次被人捉住，就意味着倒闭。日本的餐厅吃出一次食物中毒，这家店你开了一百年都到此为止了。

　　尽管在公司的工作岗位员工们还不能做到长子继业制度，但是就员工个体而言做到终生制(年资质)还是没有问题的。这种终生制的员工被称为正式员工，这是相对于临时工，也就是劳务派遣的员工而言的。近些年日本经济不景气，日本的正式工越来越少，劳务派遣工越来越大多，他们实际的工资福利可以相差一倍以上。

　　众所周知，日本并不是一个高福利国家，它继承了东亚国家和地区“勤劳致富”的思维惯性，作为发达国家，这是和欧洲来比较的。插个话，其实美国也不算，这个国家没有全民医保，这一点还不如俄罗斯，而且美国退休金也是依靠自己和企业存。说回日本，东亚人民特有的劳动观——生活不好是自己不肯奋斗，导致这个国家国民福利并不高，医疗养老等靠自己交强制保险，因此一个人如果不能成为企业的正式员工，除非做生意做得很好，否则生活质量是没有保证的。

　　多说两句，香港、新加坡都不算高福利的地方，香港兜底了医疗，但是住房、养老、育儿之类全靠自己。日本人首先要成为企业人，才能成为合格的社会人，员工的人身依附于企业，终生的幸福也是拜托企业。年资工资制，并不是按劳分配收入，而是根据员工一生的开销来制定员工的收入，据说平均水平大约是二十岁二十万日元的月薪，三十岁三十万的月薪，四十岁四十万的月薪.......这样，几乎将人一生的幸福和企业做了绑定。你独身的时候给你独身的工资，有配偶给你有配偶的工资，有小孩，小孩读大学，要退休，基本做了很好的对应。

　　所以年资质是不会雇佣中年员工和老年员工的，在日本大学毕业是最好被应聘的年纪。那些读研究生出来的实际比本科生要难以就业，至于博士生恐怕是最惨的，除了做科研，很少有企业需要。毕业最初的两三年找不到正式员工的工作，有这个年轻人就算被废掉了，还不如那些中学毕业就不读继承家里小商店的同龄人。

　　年资质不可持续的重要原因是，他是一个企业内部的类似中国“养老保险”的制度，他需要年轻员工“赡养”年长的员工，那么企业内部的年龄构成应该是一个金字塔的结构，至少必须是一个矩形吧。但是日本企业的扩张无力和日本少子化的原因，新的正式工的数量无法供养老员工，那就不得不使用更便宜的劳务派遣工。这和中国的劳务派遣工存在的原理完全不同，中国的劳务派遣工实际一点也不便宜，使用劳务派遣工最重要原因在中国主要还是为了规避直接聘用员工的法律风险，比如“合同期限、辞退赔偿等”。

　　日本自古是一个非常盛行代理人文化的，天皇不掌权的时候，将军掌权;天皇掌权的时候，要让位给太子，自己去做太上皇或是出家做法皇来遥控。总之，日本人痴迷于分开名义掌权人和实际掌权人的游戏。比如美国黑船打进日本以后，是靠自己打听才知道日本有一个天皇的。所以，你看到的台面上的领导人，可能仅仅是各个派系妥协的产物。

　　因为企业偏好刚毕业的年轻人，而不是有丰富工作经验的熟手，导致日本企业几乎全部都需要一个强大的内部在职培训制度，这是日本企业比较可圈可点的地方。总的来说他们的招聘新员工都不是因为现在工作需要人，因为刚招的新员工是没办法使用的，生产线还好些，事务性工作可能需要数年时间才能成为真正的熟手。

　　只招没有工作经验年轻人，只依靠内部培训，这样有一个弊端就是企业的管理知识和技术知识都是在内部近亲繁殖，而不能引入新血。日本企业有一个叫做“见学”的活动，其实就是参观。一般来说日本企业比起国内企业要更加欢迎别的企业来参观学习，而企业也比较乐于安排员工到别的企业去参观学习。

　　我们看表现古代日本的电影，会发现那些日本中下级武士平时在家里居然做那些糊纸扇扎纸伞的工作补贴家用，这是日本古代经济落后的原因，所以一部分武士需要做匠人才能补贴家里的生活，这形成了日本不轻视匠人的文化氛围。讲真，我是不相信一个人捏一辈子寿司就真的把寿司的技艺发挥到极致，真比那些捏了十年的好吃到哪里去，学习技艺这东西，尤其是简单事物的学习一定是存在一个边际效益递减的趋势。但是，日本的匠人文化可以让日本的员工心无旁骛的做事，这一点还是很有积极作用的。日本的工人，即使从事很枯燥简单的工作，也能够做到一定程度的去除杂念的，匠人文化带来的荣誉感是一种內源的激励吧。我以前在一间全球性质的日本企业的中国工厂工作过，企业是总装厂。集团内全世界的工厂会评比生产效率，无论你信不信，中国工厂的生产效率是超过日本工厂的。

　　日本人比较喜欢走集体决策，因为他们恐惧由一个人来承担责任，无论强势还是弱势的领导，最终还是需要集体统一决策来消除恐惧感。因为对股东的意见的轻视，他们不是很在意短期效益和业绩的提升，更愿意做一些长期有益的决策，这本来是好事，关键是这些决策未来必须证明是正确的。比如东芝的核电站项目就是一个被证明拖累自己的决策。

　　日本人害怕个体承担责任最主要的原因还是终生雇佣制太厉害，一个人的一生的幸福都寄托在一间公司，个体责任无疑风险太大。中国人因为承担责任丢了一份工作的损失还是可以承受的，毕竟工作好找。但是日本人在中年后失去工作，那几乎就是噩梦。这种集体决策集体责任使得日本企业做事给人犹犹豫豫的感觉，似乎是反应迟钝一样。我亲眼见到一个平时骄傲得像小公鸡一样的日本人，在他的最高领导面前紧张到不会说话的地步——一生的幸福啊。

　　负责任的美国父母会从小孩很小的时候开始给他们存读大学的钱;而日本年资制度下日本人的小孩读大学的钱存在公司那里，如果失去工作就没有了。从这一点来讲，我是建议部分有条件的中国企业在一部分员工中推行年资制度，这样可以容易使员工和企业成为命运共同体(而不是股权激励)。股权激励在获得股权前有激励作用，获得以后心态都变了。

　　配合前面的培训制度说说年功序列制(年资制正式名)，因为采取年功序列制，所以老员工在培训新员工，传授新员工经验和知识的时候确实没有像国内有的企业那样有所保留。教会徒弟饿死师傅，在这样的制度下不那么存在。但是如果一旦存“在教会徒弟饿死师傅”的可能，那就另说了。我以前公司真实的例子，就是IT部负责ERP维护的日本人因为希望一直呆在中国，硬是一个接班人都没有培养出来，因为他的海外津贴十分可观，他不想回去了，另外回去会有失业的可能性。

　　日本企业因为没有真正的老板在企业(小企业除外)，总的来说对员工是宽容的，表面上可能很严厉和严格，无论工作的仪表、形式、态度之类的，但这是表面，我们从根本来说，企业其实是被职业经理人集团掌握的。即使是创始人家族的代表，实际上还是职业经理人，丰田家族股票据说2%，也就是一个某些公司配股的职业经理人的水平。这么看可以发现，企业内部的正式工其实就是一个利益集团，在他们中间会出现企业各个阶层的领导，当然裙带关系和派系门阀一定是存在的，这一点可以参考日本自民党内部的各个派系。

　　越是从具体事物的细节来看，我越是欣赏日本企业管理的，无论是精益生产还是品质管理或是别的什么，都是可圈可点，那个阶段我还在企业中层以下工作;后来渐渐做到企业中层之上了，开始发现日本企业管理还是弊病重重的，而且越往上问题越大。所以日本企业管理最值得学习的部分就是中层以及中层以下的那些。

　　最高层的无非就是权利和责任，日本企业的董事长(会长或是社长)已经不是控股股东，甚至不是大股东，作为企业的实际控制人，这一点就是权利和责任的不对等。在中国恐怕很麻烦，太容易侵害其他股东的利益，在日本会好一些，毕竟一部分干得不好职业经理人会有自杀的压力。

　　一方水土养一方人，日本企业管理的细节的东西学习就好了，越是企业高层的东西，越是和企业本土的历史、文化和风土有很大的关系，可以远观欣赏，但不可当真学习乃至照搬。