走向世界的日本生产经验

　　我曾走访过广岛县的马自达工厂。当时，这家工厂还处于从2008年9月经受的雷曼危机的冲击中好不容易晃过神来的时期。二战前就已投产的这间工厂即使说的客套一点也只能用稍显老旧来形容。带我们参观的工厂职员宫胁克典嘀咕道“这么说恐怕会让上司生气，但雷曼危机的时期我们的确挺开心的”。

　　据他说，遭遇经济危机之际，生产线停工，工厂的员工无事可做。而平时则忙得不可开交，忙着进行“改善”。例如可以配合员工步伐移动的喷枪、用塑料瓶收集熔接产生的碎末再利用的机制等等。据说，很多智慧的成果都在工厂得到实际应用。

　　“每天都在改善进步的风气只有这里有。我有信心海外绝对追赶不上”，曾赴海外进行指导的宫胁自信地说。

　　精通现场工作的员工的点子相互碰撞，不断推进1毫米、1日元单位的改善。毫无疑问，正是这些点点滴滴将日本制造业推上了世界之巅。

　　日本工厂的经验现在已经被推广到全世界。作为丰田用语被熟知的“改善”、“看板(Kanban)”管理方式还被美国的汽车工厂所采用。

　　不仅是汽车行业，在美国西雅图郊外的波音工厂，小型飞机“737”的生产线也在以平均分速2英寸的速度移动。早在约20年前，曾经静止的飞机生产线引入了丰田生产方式。采用“安灯”(显示生产线速度和目标的红色和绿色的灯)、“看板”管理方式的零部件供应也在被公认为“傲慢”的美国知名企业的工厂扎根。

　　日本模式已跟不上时代?

　　但是，近年来日本生产方式的弱点也逐渐暴露出来。例如丰田的“现地现物”原则，意思是解决现场问题的关键在现场，要去现场解决问题。重视现场的思想是丰田的强项，不过也存在副作用。例如，在新车开发过程中，“工厂一线的发言权过大，生产出太多虽容易生产但设计平庸的汽车”(丰田相关人士)。

　　此外，依赖现场的改革也存在弊端。例如被曝光使用无资质人员实施车检问题的日产。该公司用相同的指标对日产全球的工厂进行比较，在各工厂贴出成绩。也就是成果的“可视化”。此举有激发员工竞争意识的效果，但另一方面，成绩的公示让员工承受巨大压力。日产生产新款车之际，会对全球的工厂进行比较，选择效率最高的工厂。

　　日本在工厂一线积累了智慧，但同时也遭遇了人手短缺等亚洲“竞争工厂”所不存在的课题。在日本被曝光的无资格检查问题也与国际竞争产生的压力不无关系。

　　如果进一步从结构性问题来看，日本汽车产业整体的商业模式也存在极限。长期以来日产汽工厂生产的汽车一半用于出口，一半在国内销售。不过面临人口减少问题的日本国内市场中长期内将出现萎缩，海外的本地化生产则不断推进。无视结构性变化，依赖工厂一线的以往的方式已经逐渐跟不上时代。

　　日本制造业能否维持竞争力?

　　科尔尼管理咨询公司(A.T.Kearney)日本法人的会长梅泽高明指出，“问题在于没有推动业务战略和盈利模式的升级、仅仅关注目标的管理模式。对于一线不勉为其难就完不成目标的业务，调整相关业务本身应该成为先决条件”。

　　话说回来，日本制造业究竟还能不能维持竞争力呢?据德国咨询巨头罗兰贝格统计，日本企业的单位时间生产效率已经降至欧美的3分至2左右。该公司日本法人社长长岛聪指出，“受各自为政和组织的封闭化的影响，工作产生重复的情况很多，结果导致了很多的浪费”。

　　在这一点上，可以说神钢的数据篡改暴露出多元化经营的陷阱。在被称为“钢铁业寒流”的泡沫破裂前开始的超长期钢铁行业萧条之中，神钢在工程机械和有色金属领域推进了弥补钢铁业务下滑的经营的多元化。

　　此次，出现数据篡改问题的铝业务是1999年作为“铝铜公司”由内部实质剥离而来。该业务与钢铁和工程机械业务的人事交流极少，已成为半独立的组织。受益于近年来汽车积极采用铝制品，该业务成为业绩的火车头，但恰好在出现违规行为的约10年前，相比因中国需求强劲而沸腾的钢铁部门，在公司内部的地位并不高。

　　寻找解决问题之路

　　据称包括管理层在内，众多员工参与了数据篡改，或许是因为重视自己所属的组织的利益、轻视公司整体的风潮已在整个职场上蔓延。或许也可以说，这是由于经营多元化而形成“封闭组织”的弊端。

　　当然，这样的问题并非日本企业独有。以2014年曝光的美国通用汽车(GM)的有缺陷点火开关问题为例。仍然是在10多年时间里被开发部门隐瞒了缺陷。但是，“一线能力”一直被视为日本制造的竞争力源泉，因此打击更加巨大。

　　疲惫不堪的日本生产一线。企业文化的改革是无法回避的，但最可靠的解决方法是引进新的科技。长岛指出，封闭化组织的缺点之一是“没有注意到已在社会上遍布的”已存在的事物“”。在物联网(IoT)和人工智能(AI)的引进方面，德国和美国领先一步。关于这样的科技，“背后存在日本企业认为能以一线能力加以弥补的看法”(长岛)，但这种能力已经日趋接近极限。换言之，相继出现的丑闻的另一面也是在提醒日本到了向日本式的产品制造注入新科技这一活力的时候了。

　　走向世界的日本生产经验

　　我曾走访过广岛县的马自达工厂。当时，这家工厂还处于从2008年9月经受的雷曼危机的冲击中好不容易晃过神来的时期。二战前就已投产的这间工厂即使说的客套一点也只能用稍显老旧来形容。带我们参观的工厂职员宫胁克典嘀咕道“这么说恐怕会让上司生气，但雷曼危机的时期我们的确挺开心的”。

　　据他说，遭遇经济危机之际，生产线停工，工厂的员工无事可做。而平时则忙得不可开交，忙着进行“改善”。例如可以配合员工步伐移动的喷枪、用塑料瓶收集熔接产生的碎末再利用的机制等等。据说，很多智慧的成果都在工厂得到实际应用。

　　“每天都在改善进步的风气只有这里有。我有信心海外绝对追赶不上”，曾赴海外进行指导的宫胁自信地说。

　　精通现场工作的员工的点子相互碰撞，不断推进1毫米、1日元单位的改善。毫无疑问，正是这些点点滴滴将日本制造业推上了世界之巅。

　　日本工厂的经验现在已经被推广到全世界。作为丰田用语被熟知的“改善”、“看板(Kanban)”管理方式还被美国的汽车工厂所采用。

　　不仅是汽车行业，在美国西雅图郊外的波音工厂，小型飞机“737”的生产线也在以平均分速2英寸的速度移动。早在约20年前，曾经静止的飞机生产线引入了丰田生产方式。采用“安灯”(显示生产线速度和目标的红色和绿色的灯)、“看板”管理方式的零部件供应也在被公认为“傲慢”的美国知名企业的工厂扎根。

　　日本模式已跟不上时代?

　　但是，近年来日本生产方式的弱点也逐渐暴露出来。例如丰田的“现地现物”原则，意思是解决现场问题的关键在现场，要去现场解决问题。重视现场的思想是丰田的强项，不过也存在副作用。例如，在新车开发过程中，“工厂一线的发言权过大，生产出太多虽容易生产但设计平庸的汽车”(丰田相关人士)。

　　此外，依赖现场的改革也存在弊端。例如被曝光使用无资质人员实施车检问题的日产。该公司用相同的指标对日产全球的工厂进行比较，在各工厂贴出成绩。也就是成果的“可视化”。此举有激发员工竞争意识的效果，但另一方面，成绩的公示让员工承受巨大压力。日产生产新款车之际，会对全球的工厂进行比较，选择效率最高的工厂。

　　日本在工厂一线积累了智慧，但同时也遭遇了人手短缺等亚洲“竞争工厂”所不存在的课题。在日本被曝光的无资格检查问题也与国际竞争产生的压力不无关系。

　　如果进一步从结构性问题来看，日本汽车产业整体的商业模式也存在极限。长期以来日产汽工厂生产的汽车一半用于出口，一半在国内销售。不过面临人口减少问题的日本国内市场中长期内将出现萎缩，海外的本地化生产则不断推进。无视结构性变化，依赖工厂一线的以往的方式已经逐渐跟不上时代。

　　日本制造业能否维持竞争力?

　　科尔尼管理咨询公司(A.T.Kearney)日本法人的会长梅泽高明指出，“问题在于没有推动业务战略和盈利模式的升级、仅仅关注目标的管理模式。对于一线不勉为其难就完不成目标的业务，调整相关业务本身应该成为先决条件”。

　　话说回来，日本制造业究竟还能不能维持竞争力呢?据德国咨询巨头罗兰贝格统计，日本企业的单位时间生产效率已经降至欧美的3分至2左右。该公司日本法人社长长岛聪指出，“受各自为政和组织的封闭化的影响，工作产生重复的情况很多，结果导致了很多的浪费”。

　　在这一点上，可以说神钢的数据篡改暴露出多元化经营的陷阱。在被称为“钢铁业寒流”的泡沫破裂前开始的超长期钢铁行业萧条之中，神钢在工程机械和有色金属领域推进了弥补钢铁业务下滑的经营的多元化。

　　此次，出现数据篡改问题的铝业务是1999年作为“铝铜公司”由内部实质剥离而来。该业务与钢铁和工程机械业务的人事交流极少，已成为半独立的组织。受益于近年来汽车积极采用铝制品，该业务成为业绩的火车头，但恰好在出现违规行为的约10年前，相比因中国需求强劲而沸腾的钢铁部门，在公司内部的地位并不高。

　　寻找解决问题之路

　　据称包括管理层在内，众多员工参与了数据篡改，或许是因为重视自己所属的组织的利益、轻视公司整体的风潮已在整个职场上蔓延。或许也可以说，这是由于经营多元化而形成“封闭组织”的弊端。

　　当然，这样的问题并非日本企业独有。以2014年曝光的美国通用汽车(GM)的有缺陷点火开关问题为例。仍然是在10多年时间里被开发部门隐瞒了缺陷。但是，“一线能力”一直被视为日本制造的竞争力源泉，因此打击更加巨大。

　　疲惫不堪的日本生产一线。企业文化的改革是无法回避的，但最可靠的解决方法是引进新的科技。长岛指出，封闭化组织的缺点之一是“没有注意到已在社会上遍布的”已存在的事物“”。在物联网(IoT)和人工智能(AI)的引进方面，德国和美国领先一步。关于这样的科技，“背后存在日本企业认为能以一线能力加以弥补的看法”(长岛)，但这种能力已经日趋接近极限。换言之，相继出现的丑闻的另一面也是在提醒日本到了向日本式的产品制造注入新科技这一活力的时候了。